Устойчивость цепочки поставок: резервные поставщики и стратегия заключения долгосрочных контрактов

Почему система единого поставщика выходит из строя быстрее, чем признают закупщики

Однажды один закупщик с совершенно серьезным видом рассказал мне, что его база поставщиков была “полностью защищена от рисков”, поскольку у него был один завод, один годовой договор, один экспедитор и один сотрудник внутри компании, “отвечающий за отношения с поставщиком” — что звучало очень аккуратно в отчете о квартальных результатах, пока не поступило первое уведомление о задержке, и вся эта конструкция рухнула, как мокрый картон. Потом начались проблемы с авиаперевозками. А за ними — оправдания.

Вот такая закономерность.

И я не преувеличиваю. Я искренне считаю, что многие отделы закупок до сих пор путают операционную организованность с реальной устойчивостью, и именно поэтому они в итоге радуются снижению себестоимости на 2%, при этом незаметно заложив в расчеты риски остановки производственной линии, надбавки за срочность, задержки в портах и те неприятные случаи невыполнения показателей OTIF, которые отдел продаж помнит годами.

Чистый слайд. Неудачный дизайн.

Но ведь именно так и продается логика “одного поставщика”, не так ли? Один поставщик — это более простое прогнозирование, меньше споров с поставщиками, более четкие условия, возможно, даже более выгодные цены, если вы обеспечите заводу достаточный объем заказов. Звучит разумно. Как правило. До тех пор, пока завод не отклонит ваш заказ из-за того, что у другого клиента заказы идут лучше, или ваш материал перейдет в режим «только по распределению», или возникнут проблемы с маршрутом доставки, и вдруг ваша «бережливая» система начнет поглощать деньги.

Я уже видел этот фильм.

В начале 2024 года агентство Reuters привело некоторые цифры, характеризующие эту халепу: сбои в движении по Красному морю вынудили большинство контейнеровозов отказаться от Суэцкого маршрута, через который проходит более 10% морских грузов и почти треть мировой контейнерной торговли; на некоторых маршрутах Азия–Европа изменение маршрута привело к росту затрат на топливо на целых $2 млн за рейс и удвоило спотовые ставки до примерно $3 500 за 40-футовый контейнер. Если вы являетесь покупателем и это не заставляет вас пересмотреть свою карту поставщиков, то я не знаю, что сможет. См. Агентство «Рейтер» о сбоях в судоходстве по Красному морю в 2024 году.

Не теоретически.

И как раз тогда, когда люди начали говорить о том, что можно “обойти” эту проблему, Панамский канал напомнил всем, что и «план Б» тоже может дать сбой. В апреле 2024 года агентство Reuters сообщило, что ограничения, связанные с засухой, вынудили канал работать с пропускной способностью ниже нормы: количество ежедневных проходов увеличилось лишь с 24 до 27, и администрация надеется вернуться к показателю примерно в 36 в условиях сезона дождей. Это не устойчивость. Это замена одного узкого места другим. См. Reuters: давление, вызванное засухой в районе Панамского канала.

Как на самом деле выглядит настоящий поставщик услуг резервного копирования

Вот горькая правда: резервный поставщик — это не профиль поставщика в вашей системе ERP, не запылившийся запрос на предложение прошлого года, не разговор типа “мы познакомились с ними на Кантонской ярмарке” и уж точно не образец, который выглядел хорошо при освещении выставочного зала; это источник, который прошел квалификацию, расчет стоимости, производственные испытания, проверку на соответствие требованиям и был договорно закреплён для принятия реальных объемов поставок в согласованные сроки восстановления поставок. В противном случае? Это просто косплей.

Это жестоко. Но это правда.

По моему опыту, это ещё быстрее приводит к недопониманию в тех категориях, которые с первого взгляда кажутся обманчиво простыми. Спортивные сетки, отбойники, ворота, многофункциональные спортивные системы — люди полагают, что всё это состоит лишь из сетки и трубок. Но это не так. Речь идет о равномерности сварки, адгезии порошкового покрытия, устойчивости к УФ-излучению, качестве швов, точности подгонки соединительных элементов, ударопрочности, целостности картонной упаковки, эффективности укладки на поддоны, логике подбора запасных частей, а также о том, сможет ли завод соблюдать технические требования, когда не хватает рабочей силы, а цены на смолу начинают скакать как сумасшедшие.

Я бы предпочел, чтобы покупатель потратил час на Услуги по производству спортивных сеток для OEM-производителей, покопаться в экскурсия по заводу для ознакомления с производственным процессом, а также проверить на достоверность более широкий каталог продукции спортивной сети чем снова сидеть на очередном совещании, где кто-то скажет: “Мы доверяем этому поставщику”, — как будто доверие решает проблему ограничений производственных мощностей.

Нет.

Долгосрочные контракты: умный инструмент или изящная ловушка?

Однако дискуссия о долгосрочных контрактах подвергается ещё более жестокой критике. Половина рынка рассматривает долгосрочные контракты с поставщиками как признак зрелости. Другая половина относится к гибкости как к религии. Я не согласен ни с одной из этих точек зрения в полной мере. Контракт — это механизм. И только. Иногда он обеспечивает нужные вещи — производственные мощности, приоритет в использовании оборудования, индексированные цены, обязательства по возмещению убытков. Иногда же он сковывает вас предположениями прошлого квартала.

А предположения со временем теряют актуальность.

Когда долгосрочные соглашения оправдывают себя

Когда я отдаю предпочтение долгосрочным соглашениям, их характер становится довольно очевидным: длительный цикл аттестации, негибкое производственное оборудование, ограниченные производственные мощности, предсказуемые диапазоны спроса и достаточное влияние, чтобы правильно проработать «непривлекательные» положения — механизм пересмотра цен, формулировки о форс-мажорных обстоятельствах, не являющиеся пустыми словами, право владения страховыми запасами, сроки устранения нарушений, права на перераспределение объемов, доступ для аудита, возможно, даже механизмы контроля за заменой материалов, если спецификация чувствительна к изменениям.

Когда долгосрочные соглашения приносят обратный результат

А когда я этого не делаю? Это тоже очевидно. Спрос нестабилен. Технические требования меняются. Цены на сырьевые материалы резко колеблются. Поставщик все еще находится в “медовом месяце”. Или покупатель подписывает многолетний контракт в основном потому, что финансовый отдел требует «предсказуемости». Я часто сталкивался с подобными ситуациями. Все выглядит дисциплинированно до тех пор, пока ошибки в прогнозах не начнут приносить убытки.

Рынок уже показал нам, во что обходится настоящая устойчивость

А вот что покупатели ненавидят слышать: поставщики распределяют проблемы. Так было всегда. В кризисной ситуации завод не распределяет проблемы равномерно только ради того, чтобы «справедливость» хорошо смотрелась в постах в LinkedIn. Он защищает заказчика благодаря строгому соблюдению прогнозов, стабильному графику поставок, надлежащим платежным обязательствам, меньшему количеству капризов, связанных с техническими изменениями, и достаточным объемам заказов, которые имеют значение, когда график работы линии становится критическим.

Вот как это работает.

В январе 2024 года агентство Reuters наглядно продемонстрировало эту реальность. Некоторые ритейлеры не строили теорий об устойчивости — они принимали меры, поскольку ситуация стала реальной. В сообщении отмечалось, что стоимость авиаперевозок в 10–12 раз превышала стоимость морских перевозок; компания Intersport Deutschland заявила, что создала запасы, достаточные для покрытия задержек примерно на две недели, а H&M сообщила, что увеличивает долю «нейшорнинга». Это не идеология. Это приоритезация с помощью калькулятора. См. Reuters о розничной торговле, задержках и «нейшорнинге».

Но позвольте мне вслух высказать то, что сейчас не в моде: фраза “Нам нужна гибкость” часто является эвфемизмом для “Мы не хотим брать на себя столько обязательств, чтобы стать важными”. Это не стратегия. Это самообман, замаскированный под благоразумие. Завод, который получает от вас крохи, будет относиться к вам как к крошкам, когда очередь станет плотнее.

Тем не менее я не говорю, что заказчики должны все фиксировать. Это ещё одна вредная привычка. Они заключают слишком много контрактов на товары с низкой стратегической значимостью, недостаточно документируют права на постепенное наращивание объёмов, забывают квалифицировать альтернативные варианты, а потом говорят мне, что программа стабильна, потому что соглашение действует 24 месяца. Нет. Она просто заперта в ловушке. Стабильность без возможности выбора по определению является хрупкой.

Почему “теплые” резервные копии превосходят «символические» вторичные источники

Так что же мне нравится? Надежные резервные копии. Настоящие. А не тот символический “второй источник”, на который раз в два квартала выделяется крошечный заказ на проверку, а потом он каким-то образом считается «избыточностью» в презентации для совета директоров. Обычно я предпочитаю соотношение 70/30 или 80/20 для категорий со средним и высоким уровнем риска. Достаточная доля, чтобы основной источник не терял к этому интереса. Достаточная доля, чтобы резервный источник оставался актуальным — инструментарий в порядке, упаковка по последним стандартам, навыки контроля качества не утрачены, ритм отгрузок реальный.

Кстати, это не просто инстинкт. В исследовании Йельского университета 2024 года, основанном на анализе почти 200 миллионов наблюдений на уровне отдельных поставок морского импорта в США за период с 2013 по 2023 год, было установлено, что компании, как правило, увеличивают инвестиции в “капитал поставщиков” после потрясений, связанных с перебоями в поставках, в то время как компании, испытывающие финансовые затруднения, реагируют на них слабее. Это один из тех научных выводов, которые кажутся очевидными, когда за плечами уже несколько тяжелых кварталов: у тех компаний, которые больше всего нуждаются в устойчивости, зачастую меньше всего возможностей в балансе для её обеспечения. См. Исследование Йельского университета по вопросам капитала поставщиков за 2024 год.

Это попадает в цель.

И правительство США, к его чести, высказало нечто подобное в 2024 году. В уведомлении «Федерального реестра» о Совете Белого дома по устойчивости цепочек поставок устойчивые цепочки поставок были описаны как безопасные и диверсифицированные, с гибкой базой поставщиков и встроенными резервными механизмами. Справедливо. Но я бы добавил слово, которого покупатели постоянно избегают, — «обеспечиваемость исполнения». Ведь разнообразие без механизмов реализации — это всего лишь красивая фраза. См. Уведомление в «Федеральном реестре» о Совете Белого дома по вопросам устойчивости цепочек поставок.

Красивые слова. Слабая оперативная работа.

Как я бы проводил аудит базы поставщиков в сложных условиях

Если я провожу аудит структуры поставок, я не спрашиваю, “устраивает ли” команду текущий набор поставщиков. Я спрашиваю, сможет ли резервный поставщик обеспечить выполнение тех же ключевых требований к качеству (CTQ) без нового цикла проектирования, имеет ли он равноценный доступ к сырью, актуальны ли файлы упаковки и макеты, действительно ли образец PP и стандарт серийного производства совпадают, позволяет ли договор изменять объемы поставок без юридических проблем и определены ли сроки наращивания объемов в днях, а не «на ощупь».

Вот и весь список.

И имеет значение, покупаете ли вы переносные системы сетки для пиклбола когда сезонность может сорвать сроки запуска или повлиять на масштабирование производство сеток для тренировок в гольфе где поломки каркаса, скорость износа сетки и претензии по возврату товара могут незаметно съесть ту маржу, которую вы, как вам казалось, “выиграли” в ходе переговоров. Разный товар. Та же проблема. Покупатели ориентируются на цену за штуку. Операторы платят за восстановление.

Пойду ещё дальше: принцип равного использования двух поставщиков переоценивают. Вот, я это сказал. На бумаге это выглядит сбалансированно, а на совещании руководства звучит как зрелое решение, но на деле это часто приводит к ослаблению влияния, дублированию административной работы, ослаблению ответственности и появлению двух поставщиков, каждый из которых получает ровно столько заказов, чтобы сохранять интерес к вам, но недостаточно, чтобы по-настоящему вступить в борьбу за вас, когда ситуация станет напряжённой.

Практическая концепция диверсификации поставщиков

Вот та концепция, к которой я постоянно возвращаюсь.

Настройка источников поставок	Лучший вариант использования	Условия контракта	Скрытый риск	Моё мнение
Один поставщик, краткосрочные закупки	Некритичные SKU с небольшим объемом продаж	Гибкая система ценообразования, краткосрочные обязательства	Отсутствие приоритета при сбоях	Подходит только для товаров с низким уровнем риска
Единый поставщик, долгосрочный контракт	Большой объем инструментальной базы, стабильный спрос, длительные циклы аттестации	Многолетний договор с указанием уровней обслуживания и условий расторжения	Зафиксировать условия в случае изменения прогнозов или технических характеристик	Хорошо, но только при наличии реальных мер защиты
Двойной источник поставок, небольшой объем вторичной продукции	Артикулы со средним и высоким уровнем риска	Соотношение 70/30 или 80/20, заранее согласованные права на использование взлетно-посадочной полосы	Источник резервного питания переходит в режим ожидания при недостаточном питании	Как правило, самая практичная модель
Равный двойной подбор поставщиков	Высокостандартизированные детали с оптимальной экономической эффективностью	Соответствующие технические характеристики и четкие правила распределения	Сложность при низкой рентабельности	Используется слишком часто, потому что выглядит аккуратно
Многоисточниковый подход плюс региональное распространение	Категории товаров с высокой стоимостью, подверженные колебаниям грузовых тарифов	Индексированное ценообразование, ценовые диапазоны в зависимости от объема, непредвиденные обстоятельства, связанные с логистикой	Административная нагрузка стремительно растёт	Это оправдано для стратегических программ

Где большинство “планов обеспечения устойчивости” незаметно терпят неудачу

Но даже эта таблица скрывает гораздо более запутанную реальность. Ни одна из этих моделей не работает, если не соблюдается дисциплина в работе. Я не раз наблюдал, как команды “утверждали” вторичный источник, а затем забывали обновить спецификации упаковки, упускали изменения в маркировке, не обновляли результаты испытаний картонной упаковки или допускали замену компонентов в спецификации без повторной валидации. А потом они заявляют, что резервная система готова.

Это не так.

Так что да, моя предвзятость очевидна. Нужно обеспечить резервные мощности, а не полагаться на самоуспокоенность. Сохранять гибкость, а не расплывчатость. И перестаньте называть схему с одним поставщиком отказоустойчивой только потому, что он быстро отвечает на запросы, а коммерческое предложение выглядело аккуратно.

Ведь когда наступит очередной кризис в сфере грузоперевозок, дефицит материалов, колебания на рынке труда или остановка производства — а это обязательно произойдет — победителями станут не те команды, у которых самые красивые презентации по снабжению. Победителями станут те, у кого есть надежные альтернативные поставщики, реальные права на переход к другому поставщику, актуальные технические требования, задокументированные сроки восстановления поставок и контракты, в которых четко прописано, что произойдет на 1-й, 7-й и 30-й день после того, как поставщик не выполнит свои обязательства.

Вот что такое стойкость.

Вопросы и ответы

Что такое устойчивость цепочки поставок?

Устойчивость цепочки поставок — это способность компании продолжать закупки, производство и отгрузку продукции в случае сбоев со стороны поставщиков, заторов на транспортных маршрутах, резкого скачка цен или изменения спроса, используя диверсифицированные источники поставок, договорные гарантии, буферные запасы и операционную избыточность для быстрого восстановления без ущерба для уровня обслуживания или валовой рентабельности.

Проще говоря, это означает, что компания способна выдержать удар, не упав лицом в грязь. Не идеально, но достаточно быстро, чтобы клиенты не заметили паники за кулисами.

Как альтернативные поставщики снижают риск зависимости от одного поставщика?

Резервные поставщики — это предварительно отобранные альтернативные источники, способные производить ту же или эквивалентную продукцию, обеспечивать соблюдение требуемых стандартов качества и соответствия, а также поставлять согласованные объемы в установленные сроки в случае, если основной поставщик не может выполнить свои обязательства, что позволяет сократить время простоя, снизить затраты на срочные поставки и укрепить позиции при ведении переговоров в случае сбоев в работе.

В чём подвох? Все это должно быть по-настоящему. Реальные чертежи, реальная калькуляция затрат, реальные производственные ноу-хау, реальная готовность к отгрузке. В противном случае вы просто носите с собой название второго завода, как талисман.

Когда покупателю следует подписать долгосрочный договор с поставщиком?

Долгосрочный договор с поставщиком целесообразно заключать в тех случаях, когда спрос можно достаточно точно прогнозировать, производственные мощности ограничены, процесс аттестации поставщиков занимает много времени, требуется специфическое производственное оборудование, а покупатель может согласовать механизмы пересмотра цен, уровни обслуживания, обязательства по возмещению убытков и четкие условия расторжения договора, которые не позволят договору превратиться в одностороннюю привязку.

По моему опыту, такие сделки имеют смысл, когда речь идет о обеспечении дефицитных производственных мощностей или защите уязвимого производственного процесса. Они теряют смысл, когда все делают вид, что ситуация со спросом выглядит лучше, чем на самом деле.

Всегда ли использование двух поставщиков лучше, чем одного?

«Двойное снабжение» — это практика распределения поставок между двумя утвержденными поставщиками таким образом, чтобы в случае сбоев в работе один из них мог покрыть часть или весь объем поставок другого. Однако такая практика превосходит одностороннее снабжение только в том случае, если оба поставщика действительно соответствуют требованиям, ведут активную коммерческую деятельность и имеют договорные возможности для увеличения объемов поставок.

Я искренне считаю, что некачественное использование двух источников хуже, чем честное использование одного. По крайней мере, с честным раскрытием информации можно как-то справиться. А мнимая избыточность просто вводит вас в заблуждение, пока не наступит «черная неделя».

Как снизить риск, связанный с зависимостью от одного поставщика, не ухудшив при этом рентабельность?

Чтобы снизить риск зависимости от одного поставщика без ущерба для рентабельности, необходимо выявить те немногие артикулы, материалы или узлы, срыв поставок которых обошелся бы дорого, а затем обеспечить целенаправленное резервирование за счет частичного использования двух поставщиков, индексированных контрактов, страховых запасов, альтернативных логистических решений и мер защиты производственного оборудования, вместо того чтобы распределять резервирование по всем позициям.

Эта последняя часть имеет большее значение, чем многие думают. Не стоит защищать весь каталог. Защищайте лишь те несколько позиций, которые действительно могут нанести ущерб выручке, срокам запуска или доверию клиентов.

Заключение

Если вы занимаетесь закупкой сеток, ворот, отбойников или многофункциональных спортивных комплексов, перестаньте просить только самое дешевое предложение и начните задавать вопросы, которые действительно имеют значение: готовность к использованию альтернативного поставщика, распределение производственных линий, сроки наращивания объемов, целостность упаковки, запасные материалы, контроль за инструментальной оснасткой, а также что произойдет, если первый завод не уложится в обещанные сроки. Тогда свяжитесь с отделом закупок и обсудить то, что большинство покупателей откладывают до тех пор, пока это не станет слишком дорого.