한 구매 담당자가 한때 진지한 표정으로, 자신의 공급망은 “위험 요소가 완전히 제거되었다”고 말한 적이 있습니다. 그 이유는 공장이 한 곳, 연간 계약이 하나, 화물 운송업체가 한 곳, 그리고 내부에서 “관계 관리를 전담하는” 담당자가 한 명뿐이었기 때문이라고 했죠. 이는 분기별 비즈니스 검토(QBR)에서는 깔끔해 보였지만, 첫 번째 지연 통지가 도착하자마자 모든 것이 젖은 골판지처럼 무너져 내렸습니다. 그러다 항공 화물이 들어왔고, 이어서 변명들이 쏟아졌습니다.
그게 바로 패턴입니다.
그리고 제가 과장해서 말하는 게 아닙니다. 솔직히 말해서, 많은 조달 팀이 여전히 운영상의 체계성을 실제 회복탄력성과 혼동하고 있다고 생각합니다. 그 결과, 2% 단가 절감 성과를 자축하는 한편, 생산 라인 중단 위험, 긴급 처리 추가 비용, 항만 적체, 그리고 영업팀이 수년 동안 기억할 만한 끔찍한 OTIF 미달 같은 문제들을 은연중에 감수하게 되는 것입니다.
슬라이드는 깔끔한데, 디자인이 별로네요.
하지만 그게 바로 단일 공급처 논리가 통하는 방식이잖아요, 그렇지 않나요? 공급업체가 한 곳이면 수요 예측이 더 간단해지고, 공급업체와의 마찰도 줄어들며, 계약 조건도 명확해집니다. 공장에 충분한 물량을 공급한다면 가격도 더 유리해질 수 있죠. 일리 있는 이야기입니다. 보통은요. 하지만 다른 고객사의 주문량이 더 많다는 이유로 공장에서 발주량을 줄이거나, 자재가 할당 공급으로 전환되거나, 운송 경로에 문제가 생겨 갑자기 “린(lean)” 생산 체제가 현금을 훅훅 잡아먹기 시작하면 이야기가 달라집니다.
이 영화는 이미 봤어요.
로이터는 2024년 초 이 혼란 상황에 대한 수치를 제시했다. 홍해 항로 차질로 인해 대부분의 컨테이너선이 수에즈 항로를 피하게 되었는데, 이 항로는 10% 이상의 해상 화물과 전 세계 컨테이너 무역량의 약 3분의 1을 처리하고 있다. 일부 아시아-유럽 노선에서는 경로 변경으로 인해 왕복당 연료비가 최대 $2백만까지 증가했고, 40피트 컨테이너당 현물 운임은 약 $3,500으로 두 배나 치솟았다. 구매자 입장에서 이 정도 상황에서도 공급업체 구성을 재고하지 않는다면, 도대체 무엇이 재고를 하게 만들지 모르겠습니다. 참조 2024년 홍해 해운 차질에 대한 로이터 보도.
이론적인 것이 아니다.
그리고 사람들이 마치 이 문제를 “우회할” 수 있는 것처럼 이야기하기 시작했을 무렵, 파나마 운하는 ‘플랜 B’ 역시 마비될 수 있음을 모두에게 상기시켜 주었다. 로이터 통신은 2024년 4월, 가뭄으로 인한 제한 조치로 인해 운하의 처리량이 정상 수준 이하로 떨어졌으며, 일일 통행 횟수는 24회에서 27회로 증가하는 데 그쳤고, 당국은 우기 조건에서 대략 36회 수준으로 회복하기를 희망하고 있다고 보도했다. 이는 회복탄력성이 아니다. 단지 병목 현상을 다른 곳으로 옮긴 것에 불과하다. 참조 파나마 운하 가뭄 압박에 대한 로이터 보도.
이것이 바로 냉혹한 현실입니다. 백업 공급업체란 ERP 시스템에 등록된 공급업체 프로필도, 작년에 쌓아둔 먼지 쌓인 견적 요청서(RFQ)도, “캔톤 페어에서 만났다”는 식의 대화도 아니며, 쇼룸 조명 아래서 멋져 보였던 샘플은 더더욱 아닙니다. 대안 공급처란, 자격 심사를 통과하고, 원가 산정이 완료되었으며, 생산 테스트와 규정 준수 검증을 거쳤으며, 합의된 복구 기간 내에 실제 물량을 공급할 수 있도록 계약상 준비가 된 공급원을 말합니다. 그렇지 않다면? 그건 그저 코스프레일 뿐입니다.
그건 좀 가혹하네요. 그래도 사실이에요.
제 경험상, 겉보기에는 단순해 보이는 제품군일수록 이 점이 더 빨리 오해받곤 합니다. 스포츠 네트, 리바운더, 골대, 다목적 스포츠 시스템 등—사람들은 이 모든 것이 그저 메쉬와 튜브로만 이루어져 있다고 생각합니다. 하지만 그렇지 않습니다. 용접의 균일성, 분체 도장 접착력, 자외선 내성, 봉제 품질, 연결부 적합성, 충격 성능, 포장 상자의 견고성, 팔레트 적재 효율, 예비 부품 관리 체계, 그리고 인력이 부족해지고 수지 가격이 폭등하기 시작해도 공장에서 사양을 제대로 준수할 수 있는지 여부가 모두 중요합니다.
차라리 구매자가 한 시간을 OEM 스포츠 네트 제조 서비스, 쑤셔 넣어서 생산 현황 파악을 위한 공장 견학, 그리고 더 광범위한 부분에 대해 타당성 검증을 수행하고 스포츠넷 제품 카탈로그 누군가가 마치 신뢰만 있으면 생산 능력 부족 문제가 해결되는 것처럼 “우리는 이 공급업체를 신뢰합니다”라고 말하는 또 다른 회의를 끝까지 참아내는 것보다는 낫다.
그렇지 않습니다.
하지만 장기 계약에 대한 논의는 훨씬 더 일방적으로 왜곡되고 있습니다. 시장의 절반은 장기 공급업체 계약을 성숙함의 상징처럼 여깁니다. 나머지 절반은 유연성을 마치 종교처럼 숭배합니다. 저는 어느 쪽 주장도 전적으로 받아들이지 않습니다. 계약은 그저 하나의 수단일 뿐입니다. 그게 전부죠. 때로는 계약이 생산 능력, 공구 우선권, 물가 연동 가격, 손실 보전 의무와 같은 올바른 사항들을 보장해 주기도 합니다. 하지만 때로는 지난 분기의 가정에 얽매이게 만들기도 합니다.
그리고 가정은 시간이 지나면 낡아 버리기 마련이다.
제가 장기 계약을 선호할 때, 그 특징은 꽤 명확합니다. 긴 자격 심사 주기, 고정된 금형, 제한된 생산 능력, 예측 가능한 수요 범위, 그리고 가격 재설정 논리, 실효성 있는 불가항력 조항, 안전 재고 소유권, 시정 기간, 물량 재할당 권한, 감사 접근권, BOM이 민감한 경우라면 자재 대체 통제권까지 포함될 수 있습니다.
그렇지 않을 때는요? 그건 또 너무나 뻔하죠. 수요는 들쑥날쑥하고, 사양은 계속 바뀌며, 원자재 가격은 급등락하고 있습니다. 공급업체는 여전히 신혼 같은 기분일 수도 있고, 구매자가 다년 계약을 체결하는 주된 이유가 재무 부서가 “가시성’을 원하기 때문일 수도 있습니다. 이런 경우는 정말 많이 봤습니다. 예측 오차가 이자를 붙이기 시작하기 전까지는 모든 것이 체계적으로 보이는 법이죠.
그리고 구매 담당자들이 듣기 싫어하는 사실이 하나 있습니다. 바로 공급업체들이 고통을 분배한다는 점입니다. 이는 예전부터 늘 그래왔습니다. 위기가 닥쳤을 때, 공장은 공정함이 링크드인에 올릴 멋진 게시물을 만들어 준다는 이유로 고통을 고루 나누지 않습니다. 공장은 정확한 수요 예측, 안정적인 출하 패턴, 건전한 대금 지급 관행, 엔지니어링 변경에 대한 무리한 요구를 최소화하고, 생산 일정이 엉망이 되었을 때도 영향력을 발휘할 수 있을 만큼 충분한 주문량을 확보함으로써 고객을 보호합니다.
그게 바로 작동 원리입니다.
로이터는 2024년 1월 이러한 현실을 잘 포착한 기사를 실었다. 일부 소매업체들은 회복탄력성에 대해 이론적으로 논의하는 데 그치지 않고, 막상 상황이 닥치자 이에 대응해 조치를 취하고 있었다. 보도에 따르면 항공 운송비는 해상 운송비의 약 10~12배 수준이었으며, 인터스포트 독일(Intersport Deutschland)은 약 2주간의 지연에 대비해 재고를 확보했다고 밝혔고, H&M은 니어쇼어링 비중을 늘리고 있다고 전했다. 이는 이념의 문제가 아니다. 계산기를 든 채 내려야 하는 우선순위 결정일 뿐이다. 참조 로이터, 소매업체·지연·니어쇼어링을 다룬 기사.
하지만 좀 썰렁한 말을 솔직히 해보자면, “우리는 유연성을 원한다”는 말은 종종 “우리는 중요한 고객이 되기 위해 충분한 사업을 맡기길 원하지 않는다”는 뜻의 암묵적인 표현입니다. 그건 전략이 아닙니다. 신중함으로 위장한 희망사항일 뿐입니다. 당신에게서 부스러기만 얻는 공장은, 주문이 밀려올 때 당신을 부스러기처럼 대할 것입니다.
그렇다고 해서 구매 담당자들이 모든 사항을 일일이 확정해야 한다는 말은 아닙니다. 그것이 또 다른 나쁜 습관입니다. 그들은 전략적 가치가 낮은 항목에 대해 과도하게 계약을 체결하고, 단계적 이행 권한을 문서화하지 않으며, 대체 공급업체의 자격을 확인하는 것을 잊어버린 뒤, 계약 기간이 24개월이니 프로그램이 안정적이라고 저에게 말합니다. 아닙니다. 그저 갇혀 있을 뿐입니다. 선택권이 없는 안정성은 정의상 취약할 수밖에 없습니다.
그럼 제가 무엇을 좋아할까요? “활발하게 운영되는” 백업입니다. 진짜 백업 말이죠. 분기마다 한 번씩 미미한 검증 발주서(PO)만 받고, 어떻게든 이사회 프레젠테이션 자료에서 ‘중복성’으로 치부되는, 형식적인 보조 소스는 아닙니다. 저는 보통 중~고위험 범주에서 70/30 또는 80/20 비율을 선호합니다. 주 공급처가 관심을 가질 만큼 충분한 비중을 확보하면서도, 백업 공급처가 최신 상태를 유지할 수 있을 만큼의 비중—도구가 최신이고, 패키징이 최신이며, 품질 관리에 대한 근육 기억이 살아 있고, 출하 리듬이 실감 나도록 말이죠.
참고로, 그 점은 단순히 본능 때문만은 아닙니다. 2013년부터 2023년까지 미국의 해상 수입품에 대한 약 2억 건의 선적 단위 관측 데이터를 바탕으로 작성된 2024년 예일대 연구 논문에 따르면, 기업들은 공급망 차질과 같은 충격이 발생한 후 “공급업체 자본’에 대한 투자를 늘리는 경향이 있는 반면, 재정적 어려움을 겪고 있는 기업들은 이에 대한 대응이 더 미약한 것으로 나타났다. 이는 몇 차례의 힘든 분기를 겪어본 사람이라면 당연하게 느껴질 법한 학술적 연구 결과 중 하나다. 즉, 회복탄력성이 가장 필요한 기업일수록 이를 확보할 수 있는 재무적 여력이 가장 부족한 경우가 많다는 것이다. 참조 예일대학교의 2024년 공급업체 자본 연구.
그게 통하네요.
그리고 미국 정부는 2024년에 이와 유사한 내용을 밝힌 점은 높이 평가할 만합니다. 백악관 공급망 회복탄력성 위원회에 관한 연방관보 공고에서, 회복탄력적인 공급망은 안전하고 다양하며, 민첩한 공급업체 기반을 갖추고 내재된 중복성을 가진 것으로 설명되었습니다. 타당한 지적입니다. 하지만 저는 구매자들이 계속 회피하는 한 단어를 덧붙이고 싶습니다. 바로 ‘집행 가능성’입니다. 실행 메커니즘이 없는 다양성은 그저 듣기 좋은 문구에 불과하기 때문입니다. 다음을 참조하십시오. 백악관 공급망 회복력 위원회에 관한 연방관보 공고.
말은 좋지만, 실행력은 부족하네요.
제가 소싱 체계를 감사할 때, 팀이 공급업체 구성에 대해 “편안함을 느끼는지” 묻지는 않습니다. 대신, 대체 공급처가 새로운 엔지니어링 과정을 거치지 않고도 동일한 CTQ를 충족할 수 있는지, 동등한 원자재 조달 능력을 갖추고 있는지, 포장 파일과 아트워크가 최신 상태인지, PP 샘플과 양산 기준이 실제로 일치하는지, 계약상 법적 문제 없이 물량 전환이 가능한지, 그리고 생산 증대 일정이 ‘느낌’이 아닌 ‘일’ 단위로 명확히 정의되어 있는지 등을 묻습니다.
이것이 바로 체크리스트입니다.
그리고 무엇을 구매하느냐에 따라 달라집니다 휴대용 피클볼 네트 시스템 계절적 요인으로 인해 출시 시기가 차질을 빚거나, 확장성에 문제가 생길 수 있는 경우 골프 연습망 생산 프레임 결함, 그물 파손률, 반품 클레임 등으로 인해 협상에서 “획득했다”고 생각했던 마진이 순식간에 사라져 버릴 수 있습니다. 제품은 다르지만, 문제는 똑같습니다. 구매자는 단가에만 집중하지만, 운영자는 복구 비용을 부담하게 됩니다.
한 걸음 더 나아가 말하자면, 균등한 이중 조달 방식은 과대평가되어 있습니다. 자, 이제 말했습니다. 서류상으로는 균형 잡혀 보이고 운영 회의에서는 성숙한 접근법처럼 들리지만, 실제로는 협상력을 약화시키고, 중복된 행정 업무를 야기하며, 책임감을 흐리게 할 뿐만 아니라, 두 공급업체 모두 관심을 유지할 만큼의 일만 맡게 되어, 상황이 어려워졌을 때 귀사를 위해 진정으로 싸워줄 만큼의 동기는 얻지 못하게 됩니다.
제가 계속해서 참고하고 있는 프레임워크는 다음과 같습니다.
| 조달 설정 | 모범 사용 사례 | 계약 태도 | 숨겨진 위험 | 제 생각은 이렇습니다 |
|---|---|---|---|---|
| 단일 공급업체, 단기 구매 | 물량이 적고 중요도가 낮은 SKU | 유연한 가격 정책, 짧은 약정 기간 | 중단 시 우선순위 없음 | 저위험 품목에 한해 허용됩니다. |
| 단일 공급업체, 장기 계약 | 공구 사용량이 많고, 수요가 안정적이며, 인증 주기가 긴 | 서비스 수준 및 해지 조항이 포함된 다년 계약 | 예측이나 사양이 변경될 경우 락인 적용 | 좋긴 하지만, 실질적인 보호 조치가 동반되어야만 합니다 |
| 이중 조달, 소량의 2차 생산량 | 중~고위험 SKU | 70/30 또는 80/20 분배 비율, 사전에 합의된 단계적 확대 권한 | 먹이를 충분히 주지 않으면 백업 소스가 활동이 뜸해집니다 | 보통 가장 실용적인 모델은 |
| 균등한 이중 조달 | 경제성이 균형 잡힌 고도로 표준화된 부품 | 일치하는 사양 및 명확한 배정 규칙 | 복잡성이 높으면서 비용 대비 편익이 낮은 경우 | 깔끔해 보여서 지나치게 많이 쓰인다 |
| 다중 출처 및 지역별 확산 | 운임 변동에 취약한 고부가가치 품목군 | 지수 연동 가격 책정, 물량 구간, 물류 비상 대책 | 행정 업무 부담이 급속히 증가하고 있다 | 전략적 프로그램이라면 그만한 가치가 있다 |
하지만 그 표조차도 더 복잡한 현실을 가리고 있습니다. 운영 규정이 소홀하다면 이 모델들 중 어느 것도 제대로 작동하지 않습니다. 저는 팀들이 보조 공급처를 “적격’으로 인정해 놓고는 포장 사양을 업데이트하는 것을 잊거나, 라벨링 개정 사항을 놓치거나, 카톤 테스트 결과를 갱신하지 않은 채 방치하거나, BOM 대체품에 대한 재검증 없이 방치해 두는 모습을 지켜본 적이 있습니다. 그런데도 그들은 백업이 준비되었다고 말합니다.
그렇지 않습니다.
네, 제 편향된 시각은 분명합니다. 안주하지 말고 역량을 확보하십시오. 모호함은 버리고 유연성을 유지하십시오. 그리고 공급업체가 빠르게 답변을 보내고 견적서가 깔끔해 보인다는 이유만으로 단일 공급처 체계를 ‘탄력적’이라고 부르지 마십시오.
왜냐하면 다음 번 화물 공급 충격, 자재 부족, 인력 불안, 또는 공장 가동 중단 사태가 닥쳤을 때—그리고 분명히 닥칠 것이지만—승자가 되는 건 가장 멋진 조달 프레젠테이션을 가진 팀이 아닐 것이기 때문입니다. 승자는 확실한 대체 공급처, 실질적인 이전 권한, 최신 사양, 문서화된 복구 기간, 그리고 공급업체가 납기를 지키지 못했을 때 1일째, 7일째, 30일째에 어떤 조치가 취해질지 명확히 명시된 계약을 갖춘 팀일 것입니다.
그것이 바로 회복탄력성입니다.
공급망 회복탄력성이란, 공급업체의 문제 발생, 운송 경로의 정체, 가격 급등 또는 수요 변화와 같은 상황이 발생했을 때, 기업이 다각화된 조달, 계약상 보호 조치, 재고 완충 장치 및 운영상의 이중화 체계를 활용하여 서비스 수준이나 매출 총이익에 타격을 주지 않으면서 신속하게 회복함으로써 제품의 구매, 생산 및 출하를 지속할 수 있는 능력을 말합니다.
쉽게 말해, 이는 기업이 타격을 입어도 무너지지 않고 버틸 수 있다는 뜻입니다. 완벽하게는 아니더라도, 고객들이 무대 뒤에서 벌어지는 혼란을 눈치채지 못할 만큼 충분히 빠르게 대처할 수 있다는 것입니다.
대체 공급업체는 주 공급업체가 공급을 이행할 수 없을 때, 동일하거나 동등한 품목을 생산하고, 요구되는 품질 및 규정 준수 기준을 충족하며, 정해진 기간 내에 합의된 물량을 처리할 수 있는 사전 심사를 통과한 보조 공급처로, 이를 통해 가동 중단 시간을 줄이고, 긴급 발주 비용을 절감하며, 공급 차질 발생 시 협상상의 약점을 보완할 수 있습니다.
단점이 뭐냐고요? 모두 실제여야 한다는 점입니다. 실시간 도면, 실시간 원가 산정, 실시간 생산 노하우, 실시간 출하 준비 상태. 그렇지 않으면 그저 행운의 부적처럼 두 번째 공장 이름을 달고 다니는 것에 불과합니다.
장기 공급 계약은 수요를 합리적으로 예측할 수 있고, 공급 능력이 제한적이며, 자격 심사 절차가 시간이 오래 걸리고, 공구가 특수하며, 구매자가 가격 재조정 메커니즘, 서비스 수준, 손실 보전 의무 및 계약이 일방적인 락인(lock-in) 상태로 전락하는 것을 방지하는 명확한 계약 해지 조건을 협상할 수 있는 경우에 가장 적합합니다.
제 경험상, 이러한 거래는 희소한 역량을 확보하거나 민감한 생산 흐름을 보호해야 할 때 타당합니다. 반면, 모두가 수요 신호가 실제보다 더 명확한 척할 때는 그 타당성이 떨어집니다.
이중 조달이란 공급망을 두 곳의 승인된 공급처로 분산시켜, 한 쪽에 차질이 발생했을 때 다른 쪽이 그 물량의 일부 또는 전부를 충당할 수 있도록 하는 방식이지만, 두 공급업체 모두 진정으로 자격을 갖추고, 상업적으로 활발히 운영되며, 계약상 생산량을 늘릴 수 있는 경우에만 단일 조달보다 더 나은 선택이 됩니다.
솔직히 말해서, 제대로 관리되지 않은 이중 조달은 정직한 단일 조달보다 더 나쁘다고 생각합니다. 적어도 정직한 노출은 관리할 수 있지만, 가짜 중복성은 문제가 터질 때까지 그저 당신을 속일 뿐입니다.
마진을 훼손하지 않으면서 단일 공급업체 리스크를 줄이려면, 공급 차질이 발생할 경우 막대한 비용이 발생할 수 있는 소수의 SKU, 자재 또는 조립품을 파악한 다음, 모든 항목에 걸쳐 중복 체계를 무분별하게 확대하는 대신 부분적인 이중 조달, 지수 연동 계약, 안전 재고, 대체 물류 경로 및 금형 보호 조치 등을 통해 해당 항목에 집중적으로 중복 체계를 적용해야 합니다.
그 마지막 부분이 사람들이 생각하는 것보다 훨씬 중요합니다. 전체 상품 목록을 일괄적으로 보호하려 하지 마세요. 매출, 출시 시기, 또는 고객 신뢰를 실제로 위태롭게 할 수 있는 소수의 상품만 보호하세요.
네트, 골대, 리바운더 또는 다목적 스포츠 시스템을 조달하고 계신다면, 단순히 가장 저렴한 견적만 요청하는 것을 그만두고 실제로 중요한 질문들을 던지기 시작하십시오. 즉, 대체 공급처 확보 여부, 생산 라인 배정, 생산 증대 시기, 포장 상자의 무결성, 대체 자재 확보, 금형 관리, 그리고 첫 번째 공장에서 약속된 납기일을 지키지 못할 경우의 대응 방안 등을 확인해야 합니다. 그런 다음 조달 팀에 문의하십시오 그리고 대부분의 구매자들이 비용이 많이 들 때까지 미루는 그 대화를 나누세요.
